Thursday, July 14, 2011

手機巨人為何倒下?——100分的輸家諾基亞

 2011年初夏,我們造訪在地圖上海程距離與台灣最遠的北歐國度——芬蘭,只為了解開一個謎題:「一個有146年歷史的.企業,怎能夠在4年時間,就瀕臨崩潰?」 

  當飛機越過俄國的聖彼得堡,往芬蘭赫爾辛基機場降低高度時。我手上的書籍,都是有關於謎題主角諾基亞(Nokia)的成功傳奇。它從芬蘭起家,是全球手機產業的.者,每天有9億人通過它通話。因為它,手機開始真正走入普通人的生活。《新聞週刊》(Newsweek)曾如此評論:「因為它,未來是芬蘭人的天下。」 

  芬蘭傳奇正在消失…… 

  債評近垃圾等級、地位將被三星取代 

  但我電腦上的驚人數據卻告訴我,傳奇正在消失。 

  數據一:跟2007年高峰相比,諾基亞今日市值已暴跌87%,還被台灣的宏達電超越。 

  數據二:諾基亞下調今年財測,分析師預估從第二季起將從獲利往下成為損益兩平,甚至虧損。 

  數據三:諾基亞市占率從2008年的4成以上,降到今日的25%。野村證券預估,連續14年的全球手機市占冠軍地位,將在第二季被韓國三星電子(Samsung)取代,到第三季更會被蘋果(Apple)超越,跌至第三。 

  數據四:信評機構惠譽國際(Fitch Ratings)已把諾基亞的債務評級,從「BBB+」下調至「BBB-」,即尚差一級就與垃圾級別看齊。 

  諾基亞到底發生了什麼事?為什麼《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)拋出了所有媒體提出的理由:「差的.力、自滿、過度成功後的弊病。」卻沒能下出定論?大家只會說:因為太大,所以諾基亞無法應變,來不及推出智能手機,在高階市場被蘋果的iPhone佔據,低價市場被中國的山寨手機侵蝕的情況下,等於腹背受敵。 

  但,這就能解釋諾基亞今日的境地?芬蘭阿爾托(Aalto)大學經濟學院,專教諾基亞個案的教授拉斐歐(Raimo Lovio)直接對我說:「我也很想知道,內部到底發生了什麼事情。」 



輸在老大心態?錯!曾瀕臨破產,它戰戰 兢兢 

  走一趟芬蘭,我們發現,諾基亞的問題不能簡單化用一句「老大心態」來形容。 

  拉斐歐不認為,驕傲而自大的心態,就可以解釋一切。他的論點是:諾基亞與芬蘭的命運相似,從未處於安逸。 

  我們在赫爾辛基火車站,搭上開往諾基亞的起源地——諾基亞市(Nokia)的第一班火車。這裡,是西伯利亞大鐵路的終點站,鄰近德國與俄羅斯的芬蘭如夾心餅乾般,在二次大戰期間,只能任由他國軍隊踩過自己的國土,就算躲過了戰爭,年均氣溫6度的氣候,也讓芬蘭人總不斷思考,如何才能掙脫雪國命運,走向世界。 

  「硅谷的創業者,一大開門就是佔全球5成的現成市場等在面前,而芬蘭人一開門,卻只能見到三寸雪,」1984年,諾基亞集團旗下的手機公司——諾基亞莫卑蓋(Nokia Mobira)首席執行官執行J.o.Nieminen說。 

  當我站在橋上,遠眺諾基亞工廠島(Factory island)時,我想起 J.o.Nieminen所說的這段話。眼前的老紙漿廠房,就像是三角形的孤島,島的兩邊,被附近愛瑪柯斯基河(Emakoski)的支流包圍,只剩下遠方三根冒著白煙,直衝天際的長煙囪提醒著人們,這裡就是諾基亞帝國的源起地。 

  諾基亞好不容易從這裡走了出去。 

  當年,諾基亞在這裡開始造紙行業,之後做橡膠輪胎,戰後發展衛生紙與電視機產業,最後進入網路電信產業。1990年代,諾基亞面臨幾乎破產、CEO自殺的命運,最後依靠現任董事長歐里拉(Jorma Ollila)大da0闊斧賣掉與手機無關的事業,才得以存活。 

  「芬蘭人就是在寒冷的環境中成長,我們必須讓自己不斷適應以求生存。」歐里拉不只一次對外強調。 

  坐在小鎮火車站的候車亭,我們等待著,一天只有7班開往赫爾辛基的火車,這裡的鐵軌緊靠著大馬路,就如同台灣鄉村的小車站。小鎮的年輕人問我為何而來,我說,為了諾基亞的殞落。拿著三星手機的他,聳了聳肩對我說:「他們總要自己想辦法Survive(存活)。」 

輸在視野狹隘?錯!20年前就有行動網路概念 

  歷史資訊告訴我們:曾瀕臨死亡的諾基亞,一直不敢掉以輕心。 

  1990年底,歐里拉就提出,行動電話就是把網路放在每個人口袋產品的概念。 

  1996年,諾基亞推出智能手機的概念機。比蘋果的iPhone早了10年以上。2007年,諾基亞率先在全球推出行動網路品牌OVI,比蘋果的App Store早了1年。 

  2007年10月,諾基亞以81億美元收購美國地圖供應商Navteq,因為諾基亞知道,未來的競爭在服務。 

  早就看到趨勢,怎麼還是走向敗局?是因為諾基亞內部技術力跟不上大趨勢? 

輸在技術落後?錯!觸控開發進程,和蘋果有得拚 

  「諾基亞真的有好多好的想法!」描述諾基亞產品行 銷史書籍《Behind the screen》作者,在諾基亞工作8年,負責諾基亞早期智能手機N60系列行銷的前員工Ari Hakkarainen駁斥我的推測。 

  他不加思索說出很多例子:早在2004年,諾基亞內部就開發出觸控技術;甚至是現在當紅的3D技術。翻開諾基亞的財報,單去年諾基亞的研發費用,估計就花到58億歐元,是蘋果的4倍以上。 

  諾基亞擁有最龐大的研發資源,但是這幾年卻沒能力將其化為戰場上的武器。「他們總說,這市場太小,沒人要買,這花太多成本……。」「他們殺掉了它!」Ari Hakkarainen感歎。他口中的他們,是諾基亞的管理階層。直到iPhone推出一年後,諾基亞才推出第一款觸控技術的手機。 

  所以,諾基亞已經是個迂腐失能的官僚組織?當我把這個推測與已經觀察諾基亞超過10年的芬蘭經濟研究所研究主管亞爾柯(Jyrki Ali Yrkk?)博士分享時,他搖頭對我說:「諾基亞是個很追求高效率的公司,非常的成本導向(cost-driven),這些都是它的優點,只是,走得太遠了。(Goes too far)」 

敗給「高效率控制成本」!隔絕競爭對手的高q1ang害慘自己 

  是優點,但走得太遠了?「最後,核心能力就會變核心障礙。」手機廠商華冠副總經理洪一峰解釋。 

  諾基亞的成本控制能力,早已成為成功教案。《哈佛商業評論》一篇名為〈新興的諾基亞?〉(Emerging Nokia? )說:「諾基亞1616型號手機已經成了在新興市場的成功案例……,在供應鏈、採購與大量生產能力上的強化,讓諾基亞能推出這款售價僅32美元的手機,與此同時,類似功能手機的平均售價,在美國與歐洲,分別是206美元與238美元。」諾基亞能做到這點,靠的是高超的設計能力。 

  在手機開發時間平均需要1年的週期時,諾基亞1年卻可以推出超過50款以上的手機,同一時期,銷售的機種超過100種。如果說,一款手機的零件數約為三百個,需要50幾種不同的零件。諾基亞銷售100款手機,卻只需要儲備500種零件。「其他競爭者(的備料量)是它的1.5倍。」一位手機業者說。這讓其不僅可降低零件儲備成本,也因為零件共用,得以透過龐大的經濟規模,降低採購成本。 

  精密計算,不是沒有原因。諾基亞幾乎擁有全世界最複雜的供應鏈。目前,諾基亞在全球有超過10個生產基地,有50個策略合作夥伴,單在印度,諾基亞就有超過800個維修中心,覆蓋412個城鎮。每個環節,都必須精確控制風險與成本。 

  但現在,結果卻告訴我們,這些幫諾基亞隔絕競爭對手的高q1ang,卻困住了諾基亞自己! 

  當我們站在諾基亞位於赫爾辛基西部約20分鐘車程的衛星城市艾斯普(Espoo)企業總部時,我看著這棟有玻璃帷幕與天橋,背後是湖畔的大樓,很難想像,諾基亞在2008年才創下4成手機的市占率顛峰,但去年剛上任,從微軟商用企業部門挖來的CEO埃洛普(Stephen Elop),卻發出了一封內部備忘錄,他用這篇名為「燃燒的平台」(Burning Platform)的文章,揭示諾基亞面臨的緊急狀態。 

  文章裡這樣寫道:「我們的競爭對手用來搶走市占的並非是硬件產品,而是一套(有競爭力)的手機生態系統」「我們犯了不少錯誤、錯過了太多機會……。諾基亞,我們的平台正燃賞蛞諗呀!」(編按:燃燒的平台,是形容站在燃燒的石油平台的工人,跳海,可能在15分鐘後喪命;不跳則一定會馬上死於大火。) 

  追求成本與極致效率的態度,似乎真讓諾基亞連續犯下失誤。 

  諾基亞捨棄了觸控風潮,因為它的高成本風險。若以iPhone4使用的觸控面板單價推估,一支手機至少要多花10美元的成本。對一個年銷售量4億支手機的公司而言,一個一塊錢零件的採購錯誤,都要花上新台幣四億元代價。更遑論這個還未被證實的市場新技術。 

敗給「追求規模和速度」!拒絕客制化,失去美國市場 

  缺席美國市場,是因為怕延遲在其他市場推出新品的速度。「我們是規模跟成功的犧牲者,」諾基亞執行副總裁麥德薇(Mary T. McDowell)接受《哈佛商業評論》訪問時曾說。美國市場主要是由大電信商所主導,為了市場劃分,他們會非常強力個別要求打造特殊功能。相對剝奪其他市場產品開發的資源。 

  不願早一點放棄已落後的軟件作業系統Symbian,原因在於,除Symbian曾在市場有近8成的成功紀錄外,其另一個關鍵是,諾基亞就是靠軟、硬件一手包,才能隨時需要改變設計時,又快又便宜。 

  而這點,也是當初摩托羅拉(Motorola)敗給它的理由。 

  最後,諾基亞連翻身的希望——新作業平台MeeGo都失去。 

  「那是2007年,iPhone推出那一年,我得到一個新的任務,去設計一個全新的作業系統Maemo(MeeGo作業系統的前身)。我們集中了全球最好的軟件人才,大約60人。在赫爾辛基的大樓裡,我們是最重要、最神秘的計劃,我們被隔絕,大家不能接觸我們,我知道有些事將發生(Something is coming)。」一位不願意具名的諾基亞前設計主管對我說了一個故事。 

  但是,當2009年諾基亞做了組織改組後,情況開始出現變化。 

  諾基亞把設計團隊分成兩塊————裝置與服務,「兩邊軟件的看法不同,一個要用QT,一個用Webkit。」於是,就在琢磨哪種技術的風險較低時,Maemo整個開發行程大延。 

  「為什麼沒有主管可以跳出來強勢主導?」我問。 

  「管理的主管罩不住技術的。他關心value(價值),他關心figures(數字)他不關心產品。」他回答。 

  「你看這張照片,」他把電腦打開,照片裡,有六個人圍著在一起。 
  「這是iPhone第一次出現在諾基亞大樓,大家第一次去解析它。」 
  「這些人呢?」我隨口問。 
  「有三個已經離開。」 

  錯過MeeGo後,接下來的故事發展如我們所知,諾基亞宣佈裁員,選擇與微軟(Microsoft)攜手,希望突圍。Google副總裁古諾托(Vic Gunotra)批評:「兩隻火雞合在一起成不了雄鷹。」因為兩者都是舊時代的案例。即使諾基亞今日仍是手機領域的第一名,仍手握110億歐元的流動資產,要談倒閉還言之過早。 

  但是在另一個範式早已展開的新時代,獲利能力卻持續走下坡,當蘋果一支手機可以賺258美元時,諾基亞只能賺10美元。 

  「是高效率的成本控制思維,殺死了諾基亞該有的創新。」芬蘭之旅的尾聲,我很想把這答案列為謎題解答。但,太多矛盾仍在衝撞著。 

  1990年初,諾基亞面臨生死關頭,不就是靠賣掉其他非核心業務,只專注專長的事情——手機,才得以存活? 

當優勢變成絆腳石——面對新戰場,要有絕佳「忘記力」 

  如果不靠著這個強化成本優勢,諾基亞又怎能在1992年推出第一支GSM手機後,接著在1997年就成為全球手機霸主。 

  今日,若我們不能再僅依循自己的強項而行,那麼,又當何以適從?又怎麼能知道,自己的強項已經不適用於今日?這真是兩難的問題。 

  沒有人能自誇當我們面臨諾基亞的處境,會比他們更能解決問題。我們只能更謙虛來學習諾基亞的教訓。 

  政大創新與創造力研究中心主任溫肇東認為,當戰場不斷在改變,原有的優勢不一定總能適用在新的戰場裡,甚至反而會成為束縛時,「忘記力(Unlearn)變得很重要。」他解釋,這就是「Unlearn」的新能力。《創新的紀律》(The discipline of innovation)一書就說,把過去最擅長、最核心的忘掉,才能很快學到新東西。 

  過去的管理學教導我們,在戰場上,要專注核心,以把握機會消滅對手。但現在的動態競爭理論卻是在談:我們要會把握機會放棄自己的優勢,以創造新優勢! 

  諾基亞犯的錯,就是把自己的優點極大化後,沒留餘地讓自己冒險,最後,成為一百分的輸家。 

  「擺脫成功的慣性當然難,畢竟,若非它讓你成功過,你也不會養成習慣。」台大管理學院副院長李吉仁說。即便是在拜訪赫爾辛基最有名的景點之一——岩石教堂,記者仍因未來新戰局的遊戲規則而震撼,無暇看週遭的風景。 

  直到陽光灑入教堂。往上看去,陽光是從頭頂上的玻璃帷幕灑入,往周邊看去,教堂的q1ang壁都是岩石。原來,這是一個由一塊超大岩石挖空的教堂,被挖出的石塊,就一塊塊堆砌在教堂週遭與屋頂上。在這個寧靜的教堂裡,我發現:捨棄自己以為堅定不移的優勢,反而可能可以換來更多風景。 

  這是在芬蘭解謎之旅的意外收穫之一。 

  其他的意外收穫,請見「為何越成功越失敗?——6大常勝法則害慘諾基亞」一文,當過去我們深信不疑的遊戲規則被.,一場「Unlearn」之旅,才正式開始。 



【小資料】一顆破壞式「蘋果」,撂倒各界龍頭! 

  諾基亞不是蘋果唯一的受害者! 

  簡單的兩個破壞式創新產品——手機iPhone與平板電腦iPad,可以對全球科技產業造成怎樣的衝擊? 

  除了諾基亞從通訊手機霸主,變成只差一級債信就被評為垃圾的公司;當年手持式裝置,掌上型電腦品牌Palm,幾乎快要破產,幸虧惠普(HP)把它買下,才有得救,而在台灣的宏碁 Acer,原本的通路獲利模式完全失靈,今年達不到財測目標外,還讓執行長、全球總裁蘭奇(Gianfranco Lanci)下台走人。 

  其他的受害者還很多:英特爾、微軟、美光、LG、黑莓機製造商RIM與遊戲廠商任天堂,連亞馬遜(Amazon)網路書店也在其中。因為iPad開賣65天內,電子書下載次數就達500萬次,搶下約22%的電子書市場,即便亞馬遜的Kindle早iPad三年推出,也只能坐看市場流失。 

  蘋果受害者俱樂部,株連範圍甚至超乎想像。賣鍵盤的廠商忽然沒生意做,因為iPhone都是用一指觸控搞定。記者手邊花4000元台幣買來的名片王機器,因為在iPhone上買來新台幣300元的名片掃瞄軟件,可以直接拍下後進入通訊錄編輯,這台機器就此被廢棄不用。 

  最新的蘋果受害者俱樂部成員是音樂產業。原因無他,蘋果的iTunes音樂銷量,超越Wal-Mart及BestBuy,成為全美最大唱片零售商,這讓數家連鎖唱片零售店關門大吉。今年6月,蘋果還宣佈要推出雲端音樂服務,只要有隨身裝置,就可以隨時上網聽音樂,且不用下載。這麼一來,唱片與隨身聽、音響業者,就只有坐等末日了。 

  可怕的是,一場科技範式風暴,從芬蘭的頂尖科技大廠,掃到美國鄉間小鎮的小唱片行,無人能倖免,而這一效應,還在發酵中。

諾基亞手機霸業,4年瀕臨崩潰! ——諾基亞、蘋果市值變化 

  2000年諾基亞市值是蘋果24倍: 
  諾基亞6萬億9,478億元 
  蘋果2,838億元 
  2008年市值被蘋果超越: 
  諾基亞1萬億8,811億元 
  蘋果3萬億7,428億元 
  2011年市值僅為蘋果的7%: 
  諾基亞6,699億元 
  蘋果9萬億元 

  1865~1999年傳產轉型科技 
  1865:成立於芬蘭諾基亞市;從事紙漿及造紙 
  1977:凱拉莫任CEO,定調走向科技 
  1984:摩托羅拉推出全球首支手機 
  1992:歐里拉接掌CEO後,推出第一支GSM手機 
  1997:打敗摩托羅拉,登上全球王座 
  1998:諾基亞和愛立信、摩托羅拉、Psion成立Symbian平台,目的是整合PDA和手機 
  2000~2006稱霸手機市場 
  2000:登上Interbrand最有價值品牌排名第5名 
  2001:推出第一支Symbian平台的諾基亞9210手機 
  2003:Samsung推出貝殼機與彩色屏幕;康培凱接任CEO;Symbian市占達72.8%,為全球第一 
  2006:飛利浦、NEC被諾基亞打敗,退出手機市場 
  2007~2009年龍頭鋒芒褪色 
  2007:第一代iPhone在美國上市;三星打敗摩托羅拉,成為全球第2大手機供應商;聯發科手機芯片出貨1億枚,白牌手機漸崛起 
  2008:諾基亞單季市占率破40%刷新歷史記錄;宏達電htc推出全球第1支Google Android手機;聯發科為首的白牌手機拿下全球30%市占率 
  2009:摩托羅拉、三星、LG、索尼愛立信終止研發Symbian平台 
  2010~2011年面臨存亡危機 
  2010~埃洛普接任CEO;諾基亞、英特爾、Novell合作開發開放原始碼的MeeGo平台,企圖與蘋果抗衡;蘋果的iOS市占18.2%、Android市占38.9%,Symbian市占剩37.6% 
  2011:諾基亞和微軟結成戰略合作夥伴關係;財經網站「Wall St.」 預言,2012年諾基亞品牌將消失,傳三星有意收購諾基亞;日本野村證券指出,三星將在第2季躍居市場龍頭,終結諾基亞14年霸主地位 

註:市值皆以當年底美元與歐元兌新台幣的匯率計算。 
資料來源:彭博 


  1分鐘看諾基亞帝國起落 

  1865年成立,從事紙漿及造紙業務 
  1977年轉向科技業 員工逾13萬人,占芬蘭1%人口,貢獻1.2%GDP 
  功臣︰董事長歐里拉,奠定了手機王國地位 
  榮耀︰打敗摩托羅拉、愛理性等大廠,使手機走入普通人生活 
  獲利危機:蘋果一支iPhone賺258美元,諾基亞只剩10美元 
  市占危機:聯發科為首的白牌手機搶下全球3成市占率 
  經營危機:展開20年來最大裁員潮 

戰場變了,龍頭賺輸老四——諾基亞、蘋果手機市占率與獲利占比 

  諾基亞 
  手機產業獲利占比:18% 
  手機市占率第1:25.1% 

  蘋果 
  手機產業獲利占比:57% 
  手機市占率第4:3.9% 

註:資料為2011年第1季 
資料來源:顧能、Asymco 


  苦等夏天的諾基亞 

  初夏,我們來到芬蘭的赫爾辛基,8,700公里的飛行,經過香港,穿越鄭州、華中平原,跨越蒙古高原、西伯利亞,經過烏拉山,最後才造訪這個四分之一國土都是北極圈的國度。 

  赫爾辛基機場的海關高興的對我說:「你們來的前一個週末,溫度才剛超過30度,夏天真的來了!」芬蘭人經歷8個月的嚴寒,現在歡欣迎接夏季。 

  但我該如何對他說,此行,我是來記錄你們最驕傲的企業——諾基亞(Nokia)正面臨的冬日。 

  這個在2008年,市占率高達全球4成的手機霸主,竟在4年之間,市值暴跌87%,等不到夏天的諾基亞,發生了什麼事? 

  為什麼對芬蘭人來說,今年的6月,極熱,但也極冷?  
 
 
 

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